Leistungsfähigkeit

Wie entfalten wir die volle Leistungsfähigkeit unserer Organisation?

Erfolgreiche Unternehmen stellen sich immer wieder die gleiche Frage: Wie entfalten wir die volle Leistungsfähigkeit unserer Organisation, sprich: auf welche Weise bringen wir das Engagement, die Energie und Kreativität aller mitarbeitenden Menschen zur Entfaltung? Im Bemühen, dauerhaft wirtschaftlich erfolgreich zu sein, fokussieren starke Unternehmen immer wieder vier Leistungsaspekte:

Die Fähigkeit der Führungskräfte, Mitarbeiter zu unterstützen, zu inspirieren und zu motivieren. Die Fähigkeit zur Zusammenarbeit, sprich: in unterschiedlichen Teams effizient, unkompliziert und möglichst reibungsarm mit anderen zu kooperieren. Die Fähigkeit, intelligente Organisationsstrukturen und optimale Geschäftsprozesse zu gestalten. Und – nicht zu letzt – die Kompetenz eines organisationsübergreifenden agilen Projektmanagements.

 

„Ich habe eine neue Führungsverantwortung übernommen. Wie werde ich den Erwartungen und Herausforderungen gerecht?“

Teamleiter, Telekommunikation

Führung

Fähige Führungskräfte können Menschen beflügeln, können sie zu Ideen inspirieren und zu außergewöhnlichen Leistungen führen, schwache Führungskräfte hingegen blockieren Kreativität und Leistungs-bereitschaft. Doch zwischen guter und schlechter Führungsarbeit besteht oft nur ein schmaler Grat.

Manager schauen zunehmend sensibel auf das Thema Führung. Sie wissen, wie schnell  – insbesondere in angespannten Zeiten –  eine vernachlässigte Führungskultur oder mangelhafte Führungskompetenz enorme Unternehmenswerte zerstören können. So fragen sie beispielsweise: Welchen Führungsstil müssen wir in unserem Hause etablieren, um unser Personal zu gleichermaßen engagierten, mutigen und inspirierten Mitarbeiter/innen zu machen? Oder: Was müssen wir an unserer Führungskultur verändern, damit wir im immer härter werdenden Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter/innen und Führungskräfte bestehen können und ein attraktiver Arbeitgeber bleiben?

Am Anfang stehen Mut und Entschlossenheit, sich der Kultur wie der Qualität von Führung im eigenen Haus kritisch zu stellen. Denn trotz aller individuellen Begabung, auf Menschen zuzugehen und diese für eine Sache zu gewinnen, trotz aller Unterschiede in der persönlichen Wirkung auf Andere gilt: Führung kann man lernen und Unternehmen können ihre Führungskultur verändern.

Führung konkret…

„Mein Team bleibt unter seinen Möglichkeiten. Manche sagen sogar, wir arbeiten mehr gegeneinander als miteinander. Ich habe als Teamleiter schon einiges  versucht. Komme aber nicht mehr weiter. Es muss was passieren.“

Abteilungsleiter, Industrieverband

Zusammenarbeit

Jedes Unternehmen lebt von der guten Zusammenarbeit seiner Mitarbeitenden. Letztlich gibt die Qualität des Miteinanders den Ausschlag über Erfolg und Misserfolg. Sicherlich hat gute Teamarbeit, ob in der Linie oder im Projekt, viel mit dem Willen und der Interessen der Beteiligten zu tun. Aber nicht nur. Form, Stil und Regeln der Kommunikation, der Umgang mit unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen, das Lösen von Konflikten, das Schaffen von Vereinbarungsqualität und eines vertrauensvollen Klimas, kurz all das, was  gemeinsames Arbeiten effektiv macht, können erlernt werden. Aber wie? Manager fragen sich beispielsweise: Was kann ich tun, damit der Einzelne über „seinen Tellerrand“ hinausblickt, sich für andere und das Ganze mitverantwortlich fühlt? Wie kann ich die Leistungsfähigkeit meines Teams verbessern, unser Potenzial noch besser ausschöpfen? Doch meist sind die Fragen leichter formuliert, als darauf konkrete Antworten gefunden. Eines ist klar, die Fähigkeit zum „Teamwork“ entsteht nicht ad-hoc oder von selbst und kann auch nicht von „oben“ eingefordert werden. Ein „leichtgängiges Zusammenspiel“ setzt Reife voraus, es muss entwickelt werden. Dazu braucht es neben dem Bewusstsein, die Entschlossenheit Zusammenarbeit aktiv zu befördern.

Zusammenarbeit konkret…

„Immer wieder hatten wir riesige Probleme unsere neu entwickelten Produkte rechtzeitig in die Läden zu bringen. Und das trotz unglaublicher Anstrengungen. Erst mit der Einführung eines professionellen Prozessmanagements kam die Wende.“

VP Go to Market, Kosmetik Unternehmen

Strukturen und Prozesse

Eine gut gestaltete Aufbauorganisation und intelligente Prozessabläufe sind wesentliche Grundlagen für den Erfolg von Unternehmen. Sie bilden das Gefüge innerhalb dessen Organisationen ihren wertschöpfenden Aufgaben nachgehen. Richtig konfiguriert, schaffen sie Klarheit und Verlässlichkeit und somit eine effektive sowie effiziente Organisation. Gleichzeitig aber, ist es zunehmend erforderlich, die einmal gefundenen Strukturen und Prozesse anderen Markt- und Leistungsanforderungen anzupassen. In immer stärkerem Maße müssen Strukturen und Prozesse heute Flexibilität und Adaption ermöglichen. Eine, den Anforderungen angemessene gleichermaßen stringente wie adaptive Gestaltung von Organisationsstrukturen und -abläufen ist gefordert, jedoch mit grundsätzlichen Fragen verbunden: Wie viel müssen wir festlegen und auch hart umsetzen, damit wir die Ziele erreichen und unsere Wettbewerbsvorteile auch tatsächlich realisieren? Wie viel können wir einer situativ-flexiblen Praxis der Mitarbeiter vor Ort überlassen, damit wir zügig und adäquat auf Veränderungen reagieren können? Wie sieht ein nützliches Organisations-Design für unser Unternehmen aus? Wie können wir Prozesse festlegen, ohne damit zu enge Grenzen zu setzen für individuelles Handeln?
Die Praxis zeigt, dass viele Unternehmen noch auf der Suche sind nach einer klugen Ausformulierung der Balance zwischen diesen Polen. Die Fähigkeit, detaillierte Strukturen und Prozess-Designs in Balance zu bringen mit „lebenden Strukturen und Prozessen“ ist entscheidend

Strukturen & Prozesse konkret…

“Unser Senior-Management kommt seinen Aufgaben im Rahmen von Auftraggeberrolle unterschiedlich nach. Das ist einer der Nummer eins „Misserfolgsfaktoren“. Der Vorstand hat beschlossen, das wir da besser werden müssen!”

Leiter Projektmanagement, Energieversorger

Projekte

Bestimmte Vorhaben und Aufgaben als Projekte aufzusetzen ist heute schon häufig anzutreffende Realität in Unternehmen. Meist sind dies zeitlich und inhaltlich begrenzte Vorhaben mit hoher strategischer Relevanz, wie Produktneuentwicklung, Strategie-Umsetzung, IT-Veränderungen, Integration zugekaufter Unternehmen, Re-Organisation des Unternehmens. Gutes Projektmanagement wird folglich immer mehr zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Doch allzu häufig stoßen Manager und Projektleitenden auf große

Herausforderungen: Wie können wir klassische Linienorganisation und Projektorganisation verzahnen und Konflikte um Ressourcen und Kompetenzen vermeiden? Wie können wir verhindern, dass Projektmitarbeiter bei den vielfältigen und widersprüchlichen Anforderungen in Projekten nicht untergehen? Wie können wir Projektleitende ideal dabei unterstützen, Projekte zügig zum Erfolg zu bringen?

Entscheidend ist zum einen die Fähigkeit, Projekte in sich und als Teil der Organisation, sauber zu planen und zu strukturieren. Da die Herausforderungen jedoch meist erst auf dem Weg entstehen, sind zum anderen die Kompetenzen der Projektleitenden von zentraler Bedeutung. Neben planerisch-organisationalen Kompetenzen erfordert dies meist vor allem soziale Kompetenz, Geschick im Umgang mit den Projektmitarbeitenden und anderen, internen wie externen, Beteiligten. Die Kunst liegt darin, die Projektmanagementkompetenz von Organisation und Mitarbeitern zu entwickeln und Projekte als stabiles und agiles Organisationsformat zu etablieren.


Projekte konkret…



 

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