Identitaet

New Capabilities for Transformation Leadership

THE FOUR LEVERS OF TRANSFORMABILITY

Von Jens-Peter Abresch, Fabian Berg, Clemens Frowein

Transformability means: Foster the capability and mindset to constantly tackle change in a resourceful way. This ambition points at a deep cultural and organizational change. The new assumption is that everyone becomes responsible for transformation, permanently – and understands that learning is the most crucial ingredient for transformation – people become learners and leaders become trainers. We point out four key levers: Weiterlesen

Die Führungskraft als „Trainer der Organisation“

Die Transformationsanforderungen steigen. Wir sollten anfangen, diese Facette von Leadership neu auszubuchstabieren

Von Jens-Peter Abresch, Fabian Berg, Clemens Frowein

Führungsqualität ist für Transformationserfolg entscheidend. Wenn Takt und Frequenz von organisationalem Wandel zunehmen, wenn Transformation „immer“ ist – dann machen rein an Projekte und „Experten“ delegierte Change Prozesse keinen Sinn mehr und es stellt sich die Frage nach dem Führungsrepertoire, diese neue „Routine“ zu managen.

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Anspruch, Sinn und Leidenschaft – drei Mittel gegen Burnout

Manchmal findet man die spannendsten Dinge, die besten Einfälle dann, wenn man nicht nach ihnen sucht. Eigentlich war ich an diesem Morgen bereits viel zu spät  – und mit meinen Gedanken schon beim ersten Coachingtermin, als eine Stimme aus dem Autoradio meine Aufmerksamkeit auf sich zog. Wie ich im Nachhinein erfuhr las sie aus „Wandlungen einer Ehe“ von Sándor Márai. Zugestanden: Das ist keine typische Manager- oder Beraterliteratur. Aber in der an diesem Morgen vorgetragenen Passage reflektiert der Ich-Erzähler, ein ungarischer Unternehmer, in einer Art Selbstgespräch Fragen, die auch viele meiner Coachees sich stellen: Was ist eigentlich mein persönlicher Beitrag zum Unternehmenserfolg? Was treibt mich beim Arbeiten an, was verleiht mir Energie? Was laugt mich aus? Warum mache ich das alles, was ist der tiefere Sinn meines ganzen Strebens? Etc..

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Kreativ arbeiten auch virtuell?

Virtuelle Formen der Zusammenarbeit in vor allem international agierenden Unternehmen sind mehr oder weniger gängige Praxis (siehe http://hlp-entwicklungspartner.de/virtuelle-zusammenarbeit-virtual-leadership/) . Eingeübt sind vor allem eher einfachere Kommunikationssituationen im „Wechselbetrieb“, wie die Durchführung von Projekt – oder Status Meetings, die Abstimmung von Unterlagen oder auch der Check von fachlichen- oder organisatorischen Fragestellungen auf der Grundlage von entsprechenden Collaborations-Systemen.

Anspruchsvollere Kommunikationsanforderungen sind zu bewältigen, wenn durch spontanen, direkten Austausch mit verschiedenen Medien im Team kreative Prozesse ermöglicht werden sollen. Wie können solche konzeptionellen Arbeitsprozesse virtuell gelingen?

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Was heißt eigentlich „professionelle Beratung“?

Ein Klärungsversuch in sechs Schritten

 

Ich hab‘ es schon bemerkt: Die Leute von Profession
wissen oft das Beste nicht.“
Georg Chr. Lichtenberg

Mit Blick auf die Qualität von Beratungsleistung wird kaum ein Begriff so häufig verwendet wie „Professionalität“. Dabei dient dieser Begriff entweder als Kompliment oder – wenn diese Qualität abgesprochen wird  – als Kritik. In beiden Fällen verbergen sich hinter der Wortverwendung allgemeine Vorstellungen wie: das ist handwerklich saubere Arbeit, der Profi ist für seine Tätigkeit qualifiziert oder er verfügt über bestimmte Charaktereigenschaften wie Verlässlichkeit, Loyalität, emotionale Stabilität etc.. Das ist alles richtig. Aber ist es für eine Unterscheidung von professioneller und nicht-professioneller beruflicher Arbeit auch hinreichend? Meiner Meinung nach lohnt es sich, den Begriff „Professionalität“ einmal etwas schärfer auszuleuchten.

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Die Schattenseite der Selbstoptimierung

Sich anzustrengen ist eine Tugend. Besser zu werden oder morgen etwas zu können, was man heute noch nicht kann, ist bereits Kinderbedürfnis. Wir haben Freude am Lernen. Herausforderungen zu meistern, erleben wir als einen Moment des Glücks. Und in der japanischen Zen-Meditation erfahren wir das konzentrierte, bestmögliche Tätigsein (das „Samu“) als eine Übung auf dem Weg zur Weisheit.

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Virtuelle Zusammenarbeit – Virtual Leadership

Erkenntnisse – Empfehlungen – Praxisbeispiele

Bild für Artikel Virtuelle Zusammenarbeit

Verteiltes Arbeiten – häufig über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg – gehört in vielen Organisationen mittlerweile zum Alltag. Daraus ergeben sich neue Herausforderungen für die Zusammenarbeit aber auch viele spanende Ansätze, wie „virtuell“ gearbeitet und geführt werden kann.

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Coaching im Wandel

Irgendwie werde ich den Eindruck nicht los, dass das Coachen von Führungskräften früher anders war. Einfacher. Die Motive eines Managers, für einen bestimmten Zeitraum persönliche Beratung in Anspruch zu nehmen, ergaben sich zumeist aus einem ganz praktischen, sehr profanen Verbesserungsinteresse. Typische Anlässe waren Fragen zur Mitarbeiterführung, akute Konflikte und Probleme in der Zusammenarbeit, eine neue Position, Entscheidung für den „richtigen“ nächsten Karriereschritt oder einfach nur der Wunsch nach persönlicher Performance-Steigerung. Allesamt sehr handfeste, greifbare „Anliegen“, für die man mit einer gut geschulten lösungsorientierten Gesprächsführung, mit solidem Sachverstand und Wissen, einem breiten Methodenrepertoire und hinreichender Organisationserfahrung in aller Regel in fünf bis acht Sitzungen tragfähige Handlungs- resp. Lösungsoptionen finden konnte.
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Think piece: Success factors for large scale transformation

Succes factors transformationThis is a summary of the state-of-the-art thinking and my collected insights on organizational transformation deriving from experiences we have made in large transformations. It comes a little unpretentious as a simple listing, but every point is fundamental and ambitious.

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